[摘要]经历了高速扩张、资本寒冬、行业并购等成长历练之后，罗军觉得途家就像一部独轮车，很多人都在推，有人往左，有人往右，他要把住方向。

文｜郭朝飞    编辑｜马吉英    摄影｜史小兵

编者按：资本、新技术、海量用户……这一切构成了孕育独角兽的完美“温床”。独角兽是一个新名词，也是时代的产物和缩影，用短短几年时间，就完成了对创业者和投资人心智的占领。

但从2016年开始，独角兽阵营所面临的变数乃至挑战也开始加剧。一方面，增长乏力、估值走低、融资放缓等消息越来越多地与这个群体挂钩；另一方面，年轻而富有野心的独角兽公司们已经将并购、转型、管理升级等命题提上日程。

“华尔街教父”本杰明·格雷厄姆说过，“市场短期在选美，长期在举重。”通过“解码独角兽”这个系列，我们希望记录独角兽们是如何“举重”的。这个过程不会那么轻松，但也是他们走向伟大公司的必经之路。

地下室的门突然打开，一片刺眼的光亮，几个皮球被抛了进来。罗军立即上前拼抢，打架在所难免，最凶狠的一次，他差点把对方脸上的肉咬下来，而自己也是鼻青脸肿。

对于这段经历，60后的罗军记忆犹新。他很小就开始了寄宿生活，在物质贫乏的岁月里，迟疑意味着与玩具失之交臂，会让单调的日子更加无聊。拼抢与争斗，在罗军的手上、肩上，乃至头上留下了或明或暗的疤痕，由此形成的执着与凶悍，让他成了一个“非典型上海人”——外表温文尔雅，但工作难以推动时“眼神都会吃人”。

2010年前后，共享经济的浪潮从大洋彼岸吹到中国，在Airbnb和HomeAway的感召和刺激下，创业者涌向了在线短租行业。2011年，罗军从中国房产信息集团联席执行总裁的位子上离开。当年12月，公寓民宿预订平台途家网上线，罗军是联合创始人兼CEO。

当时，大多数创业者仿效Airbnb的C2C模式，途家选择了B2C。

很多朋友到三亚度假，发现罗军做起了客栈生意，惊讶之余，难免夹杂着“没格局”、“没出息”之类的议论。从美国上市公司高管到小创业公司的创始人，罗军心中也有落差，但更多的是孤独。

“孤独并不是一个人在办公室，孤独是没有人认可，不被人理解，所以你要能扛得过这个阶段。”罗军告诉《中国企业家》。

在很长的一段时间里，途家A轮领投方光速中国基金的合伙人韩彦扮演着心灵按摩师的角色，罗军与合伙人杨孟彤（Melissa Yang）遇到无法向外人道的问题时，韩彦就和他们聊天，帮忙舒缓压力，三人经常一顿饭吃到很晚。

罗军踩准了风口。艾瑞数据显示，2015年中国在线度假租赁市场交易额达到42.6亿元，较上年增长122%，2016年将是爆发的一年，预计2017年的交易规模将达到103亿元。

资本的助力让途家快速长大。去年8月3日，罗军发了一条微博，途家新一轮融资完成，超过10亿美元估值，3亿美元融资已经入账。本轮融资由All-Stars Investment（全明星投资基金）领投，雅诗阁有限公司及现有投资方等跟投。这意味着，途家成为民宿行业的第一只“独角兽”。

随后，这只独角兽开始在行业中纵横捭阖。今年6月22日，途家与蚂蚁短租达成战略并购协议，并已完成相应资本交易。蚂蚁短租将成为途家的全资子公司，蚂蚁短租原控股股东58集团也因此成为途家的新股东。

蚂蚁进入途家，数字变得很大。双方官方网站的数据显示，途家覆盖中国大陆325个目的地和海外及港台地区1085个目的地，在线房源超过42万套，蚂蚁短租覆盖中国300多个城市及旅游目的地，房源超过30万套。

1+1可能大于2，但也可能小于1。“我们还是小众，声音还很小，有什么可骄傲的呢？就是因为还没有被大众完全接受，我们才有动力。”罗军说。

「 切入C2C 」

过去一年多，华兴资本操盘了滴滴快的、美团点评、58赶集等合并案，他们看到了太多无谓的烧钱与厮杀，建议途家提前考虑行业整合。

事实上，去年冬天途家就有了收购意向。途家高级副总裁庄海回忆，当时大家也有担心，两个团队在一起会成功吗？毕竟收购失败的案例太多。经过酝酿与讨论，询问股东意见之后，途家决定进行一笔收购，初步选定了蚂蚁短租。华兴担任收购的独家财务顾问。

蚂蚁短租2011年11月正式上线，比途家稍早一点，最初是赶集网内部项目，由陈驰和王连涛负责。2012年6月陈王二人出走，不久便创立小猪短租，与老东家形成竞争之势。2013年1月，蚂蚁短租获优点资本、蓝驰创投、红杉资本千万美元A轮融资，蚂蚁短租正式从赶集网分拆。58赶集合并之后，58成为蚂蚁的控股股东。

今年4月，在华兴的安排下，双方完成了前期见面、交流，形TS（投资意向书）。华兴资本董事总经理杜永波说，其实途家还有其他竞争对手，甚至给出了更高的估值。

收购永远充满博弈与谈判，途家收购蚂蚁的主要分歧是：买方希望控制总体成本，保留团队，获取长久的战略资源支持；原蚂蚁团队所占股份比例相对较小，在对价上希望有一些长期激励；原蚂蚁财务投资人希望有一个好的回报，实现退出，58则希望在途家有相对多一点的股权和影响力。

华兴穿针引线，引导各方抓大放小。其间，杜永波与58集团CEO姚劲波有过几次交流，姚本人非常支持。事实上，合并之后的58赶集有其业务重点，在目前58的体系中，与58到家、瓜子二手车等相比，蚂蚁很难获得足够的资源支持，如果追赶途家，需要花很多的时间和资源。

“其实整个C2C规模都还很小，蚂蚁和小猪规模差不多，两个团队都是不错的。坦诚地说，相对小猪里边投资人比较多，成本会高一点，蚂蚁成本低一点，所以后来就找性价比高一点的。”韩彦向《中国企业家》透露。

华兴用了不到一个月的时间，走完签署保密协议、交换材料、签署投资意向书和尽职调查、法律协议谈判等流程，前后两个多月，收购完成。

目前，两个团队保持独立运营，正在实现内部资源共享和数据打通。

蚂蚁短租CEO申志强通过邮件回复《中国企业家》：双方都看到住宿分享市场到了爆发的临界点，需要更大平台对行业生态、特别是对用户的多元需求进行响应和服务。双方股东都比较多，最后用了两个月左右时间完成了整个交易。

罗军则表示，从第一天开始，他就非常清楚行业最后的结果会是到C2C，C2C的扩张性更大，产品个性化会更强，更能吸引人，但一开始有很大的障碍。其实很早途家就有C2C的尝试和布局，摸索出了一些经验和管理方法，接下来需要规模化发展。他看到蚂蚁的交易量、用户体验、投资回报率等不错，就选择了蚂蚁。同时，他也看中了蚂蚁背后58赶集的资源。

途家D及D+轮领投方All-stars共同创始人和管理合伙人季卫东认为，58在很多小城市和城镇有房源，有些小地方还很有特色，如果途家能将其广告、客户和地方旅游资源进一步整合，则非常有价值。

「 房卡背后的生意 」

收购的种子或许早已埋下。

在罗军办公室的一面墙上，整整齐齐贴着216张酒店房卡。20年来，他收藏了几千张房卡，墙上只是很少的一部分。

1996年，北京国贸京伦饭店，罗军拿到了第一张房卡。那时，他还是一个二十多岁的小伙子，平常没有机会住大酒店，为了纪念也为了炫耀，他将这张房卡收藏了起来。之后则一发不可收拾，收藏房卡成了罗军的爱好，每住一家酒店就收藏一张。四五年后，他开始关注酒店本身，观察酒店之间的差异以及各自特点与服务。

对于这个爱好，罗军有时也觉得莫名其妙，但没有中断，这为他再次创业埋下了伏笔。

2007年，罗军创立房地产互联网媒体新浪乐居，担任总经理。两年后，携手易居中国成立中国房产信息集团，并在纳斯达克上市，罗任集团联席执行总裁。

这个经历让罗军对于中国房地产行业了如指掌，他发现有很多房屋，尤其是旅游地产处于空置状态。在罗军看来，随着中国消费升级，旅游市场爆发，非标准化的民俗、客栈和公寓等将被激活。

2011年6月HomeAway上市成了罗军再次创业的催化剂。这一年，在朋友的介绍下，他与杨孟彤相识，联手创立途家。此前，杨孟彤负责微软Bing的亚洲搜索引擎技术，2007年至2009年，在美国创办了在线度假公寓租赁公司Escapia并担任CTO。

闲置地产与旅游在三亚汇集，公寓租赁市场又相对成熟，罗军将这个城市选为验证途家模式的突破口。

庄海是途家第2号员工，在微软工作了11年，熟识杨孟彤一家。2011年5月，杨让庄帮忙寻找一位年轻人，负责公司整个技术的具体执行和构架。寻觅许久没有结果，庄索性自己加入。

庄海向《中国企业家》回忆，2011年七八月间，算上罗军和杨孟彤，公司只有5个人。他们乘飞机去三亚开会，几个员工在一起开玩笑，“公司的名字还没定下来，老板叫什么搞不太清楚，公司到底要干嘛也不知道。”

随后的几个月中，这个初始团队进行了广泛而细致的讨论。他们打算做一个度假租赁预订平台。起步稍早的爱日租、蚂蚁短租等模仿Airbnb，选择了C2C模式，但罗军认为，由于诚信和管理体系问题，当时C2C在中国市场有很大的障碍，很难推进。他们选择了B2C模式。事实上，爱日租上线2个月就转向了B2C。

尽管模式不同，这些平台却有一个共同困难，即获取房源。

起初，途家在三亚租了一个临时办公室，客厅谈事情，厨房在炒菜。第一位房东觉得这是一个皮包公司，罗军就是骗子。反复劝说之后，房东上网搜索调查了罗军的经历，才拿出两套房子与途家签约。临走时，房东将钥匙交给罗军，接下来的话让罗终生难忘，“你这么年轻，什么事不能干，干这个事。”途家找了十几个人专门寻找房源，拿到了四十多套。

12月1日，途家正式上线。第一天无人问津，第二天照旧，第三天终于来了两个订单，“大家抱在一起，热泪盈眶”。后来庄海才知道，这两单都来自罗军的朋友。

罗军外表温文尔雅，但工作难以推动时“眼神都会吃人”

解决房源问题的同时，罗军也在考虑流量和用户问题。他找到了携程、艺龙、去哪儿等OTA平台，并与之合作。很快，携程对途家进行了天使轮投资，为其导流。

不久，途家将此模式推向青岛、厦门、成都、重庆等地。

由于此前在新浪乐居的经历，又有携程背书，罗军找到了一个快速拿房的方式，即与房地产开发商合作。地产商普遍存在库存压力，途家会为其提供3年管家服务，对房屋进行维护管理，并收取费用，每平方米六七元（目前10元左右）。业主购房之后，由于很多为非自住或居住季节性较强，途家与这些业主达成托管服务协议，房屋空置期间途家代为经营。

为了保证服务品质，途家引入了美国斯维登（Sweetome）酒店管理集团，建立了一套标准操作程序。同时，途家还与诸多第三方民宿商户合作，通过审核的商户房源直接引入途家平台。途家与业主之间基本是五五分成，与商户之间则是佣金模式。

季卫东主要投资行业中的“品类领袖”和“品类杀手”，先后投资了小米、滴滴、美丽说和途家。他将途家模式称为虚拟酒店模式，不拥有房地产，但可以把民宿像酒店一样管理起来，没有物理边界，也没有太多的资本支出，在房地产产能过剩和旅游市场旺盛的情况下，未来将超越中国传统酒店行业。

一端手握房源，一端引入流量，途家开始奔跑。

「 资本越挑越花 」

途家前行中，罗军没有遇到过资本危机，相反因为资本太多而经常苦恼。

2011年底前后，一个偶然的机会，韩彦得知罗军在做度假公寓，他观察旅游行业好几年，也看过不少公司，希望投资途家。

两人并不相识，韩彦就在微博与罗军联系，但由于罗军出差频繁，从一个城市飞到另一个城市，很难约上时间。终于，一次两人都在深圳，约吃午饭，聊了一个小时。几周之后，罗军突然打电话给韩彦，说他在成都，是否有时间见面？韩马上坐飞机从上海赶往成都。之后，两人在三亚又见了一次，至此罗军才决定拿外部投资。

作为大股东的携程起初并不同意。韩彦向《中国企业家》回忆，在途家召开董事会决定是否要拿外部投资的前一天晚上，他拨通了罗军的电话，两人从凌晨十二点一直谈到四点半。第二天罗军在董事长会上表示坚决要拿投资，后来抛来橄榄枝的资本有五十多家，红杉、IDG等也在其中。

2012年5月，途家获得了光速、携程、鼎晖和HomeAway四方的A轮融资。

“这对我的判断力是有打击的，因为箩筐里面挑瓜，越挑越花，你不知道谁最合适你。”后来，罗军对于投资人只看两点：第一有没有资源；第二是不是同路人。

A轮的4个投资人分别代表4种资源和4个不同方向，光速偏海外，鼎晖国内知名，携程代表旅游产业，HomeAway则是全球旅游产业的代表，此后很长的一段时间途家海外业务都是代理HomeAway的房源。

在与资本洽谈中，罗军会用一些问题进行测试，比如你喜欢旅游吗？你住过我们房子吗？如果投资人只关注利润点、上市和竞争等问题，说明价值观不一致，不是同路人。

从B轮融资开始，途家选择华兴资本作为独家财务顾问。

杜永波告诉《中国企业家》，B轮是最费力的一次。此轮途家引入了GGV（纪源资本）、宽带资本和启明创投3家新的投资人，但老股东也要按比例进入，这将占去很多份额，罗军有点搞不定。

一天，杜永波等几个华兴高管在香港开会。深夜，杜永波突然接到电话，得知股东之间因份额又起纷争。无奈之下，杜永波一个个打电话，让这家压一压，那家多一点。

中间还有一个小插曲。由于GGV是去哪儿的投资人，当时携程与去哪儿尚未合并，携程对于GGV的进入难免有所担心。GGV管理合伙人符绩勋温文尔雅，说话慢条斯理，思路非常清晰。他与携程方面理性交流、沟通，同时华兴在中间使劲，最终达成协议。

2013年2月，途家完成B轮融资，A、B两轮合计融资4亿元人民币。

杜永波没有想到，C轮又出现了另一种极端，当他们收到很多外部投资人的TS时，老股东们突然说，要按照外部投资人给的价格自己来投。别无他法，只好按照比例老股东继续投资。面对这种情况，外部投资非常气愤，指责老股东为何不提前说明，他们已经花了很多时间和精力去做竞购调查。

最终，2014年6月途家完成了1亿美元的C轮融资，老股东全部跟投，除了华兴拿到了一小部分股权以外，没有其他新股东。

在这两年多时间里，4轮融资支撑着途家从三亚向更多地区和城市试水，从旅游扩展到商务。至2014年底，途家房源大约20万套，在国内覆盖了180个目的地，国际190个目的地。罗军对于投资人的认识也越来越清晰，即让他们帮忙不添乱，前提是打胜仗让董事会有信心。

「 独角兽烦恼 」

对于在线非标准住宿行业来说，去年七八月是一个非常关键的节点。

7月，小猪短租完成6000万美元C轮融资，木鸟短租完成6000万元A轮融资，紧接着8月途家完成D及D+轮3亿美元融资，住百家完成近2亿元的B轮融资（今年4月在新三板挂牌）。最受关注的是，8月19日Airbnb宣布引入红杉资本（中国）与宽带资本两家中国战略合作伙伴，正式进军中国市场。

在8月11日，国务院办公厅《关于进一步促进旅游投资和消费的若干意见》提出，放宽在线度假租赁的准入许可和经营许可制度。

资本喧嚣、鼻祖入华、独角兽降生、政策放宽，一场大戏已开锣。

当时，除了前述玩家，市场上还有蚂蚁短租、游天下、去呼呼等多家平台。其中大多为C2C模式，都在寻找差异化，比如小猪倡导人情味与多样性、蚂蚁吸引家庭休闲游的用户、住百家和Airbnb则面向中国出境游市场。

罗军是会计出身，创建新浪乐居之前，曾长期服务于思科、甲骨文等跨国公司。其实，他是“非典型会计师”，不迷信数字，当数字与感觉发生冲突时，更相信感觉。

去年8月3日，公布新一轮融资之后，他在飞机上写了一封内部邮件。他说，“新的挑战就在眼前，市场即将转向，热钱冷下去，你今天看到的大批创业公司名单，很快就会缩短，而这个时间可能只有一个季度，甚至一个月。”罗军要求敬畏每一分钱，“富日子当穷日子过”，更何况融资不是白送钱，是借给你钱，目标则是钱生钱。

之后资本寒冬大规模侵袭，至今仍未变暖。

作为新生独角兽，途家的烦恼越来越多，必须考虑商业化问题。最近市场更有一些质疑的声音，比如内部出现派系斗争、贪污腐败、官僚做派等现象。

罗军的逻辑是，最困难的永远是今天，最有机会是明天。今天能够活下去，就能解决今天碰到的困难。去年下半年，途家开始调整商业模式，寻求更多的赢利点。

在房源端，途家开拓了开发商、商户、个人房东和地区开发4种模式，经营模式也扩展至自营合营、平台商户、RBA（代理经营）、RBO（房东自营）4种。其中，C2C不可或缺，于是途家先启动自己的C2C业务，然后收购蚂蚁。

同时，途家推出“途家们”战略，即与非标准住宿生态链上下游的机构进行深度合作，包括与雅诗阁合资推出了途家盛捷、与远大住工合资成立途远、与上海全筑推出筑途等，产品涉及中高端服务公寓、装配式住宅、智能装修、房地产众筹、长租公寓、伴手礼。途家也进一步拓展海外业务，有选择性地在海外设立直属机构。

途家要建立自己的生态。罗军解释说，“很简单，就是孵化各种各样的盈利机会，羊毛出在猪身上，没有人规定我们的商业模型必须是佣金收入。”

在罗军看来，现在整个行业属于导入期，成长期尚未到来，更不用说成熟期。但就像推一个独轮车，很多人都在推，有人往左，有人往右，他要把住方向。所以他主要做两件事：一是让公司有规则，二是处理规则过程中的例外。

在罗军的规则中，最重要的是让每一个人都敢说话，倡导平等。

途家内部，不能称呼领导职务。比如罗军，有叫他英文名Justin的，有叫老罗的，90后会叫罗叔叔，但不能叫罗总。所有的办公室不挂职务牌子，取而代之的是大闸蟹、虎斑猫、海豚、考拉、寄居蟹等动物名称。

关乎公司战略方向的罗军拍板，具体项目则实行民主，小组投票决定，罗军曾多次被“赶”出会议室。几年前，途家推一个名为“北燕南飞”的项目时，十几个人一起开会，罗军的建议与方法不仅没有被采纳，而且被数落。他觉得很没面子，又不能发火，遂摔门而出。冷静之后，他被请回了会议室，当众道歉不该摔门。

为了快速前行，途家每个季度都会有一次目标或人事调整。罗军每个月会煮100个茶叶蛋给员工吃，自己在网上查各种不同的做法，过程很考究，第一天做汤，第二天炖，然后把每一个细节告诉大家，比如蛋怎么敲、何时下料。他的潜台词是，必须要有耐心，做一个茶叶蛋尚且不易，何况做一家公司。

（郭朝飞 guozhaofei@iceo.com.cn）