“这是一次计划中的调整，但因为乐视扩张太快，不得不提前6个月来进行。”11月6日，乐视董事长贾跃亭在接受腾讯科技独家专访时，对乐视过去两年的发展进行了反思，“乐视缺钱其实是行业公开秘密，但两个月前，我发现乐视扩张太快，导致资金风险放大、组织问题不断暴露。”
今日早些时候，乐视对外发表贾跃亭的一封公开信，声称乐视将结束过去三年的烧钱阶段，转向经营和盈利，并对公司组织管理进行第三次调整。
过去两周，聚光灯下的乐视麻烦不断。乐视手机传出拖欠供应商货款消息，乐视商城用户预定手机不能及时发货，而乐视网股价近期也遭遇下跌。
“电视的供应链没有问题，产品处于供不应求阶段，有良好现金流，也不欠外部供应商货款；但手机业务确实存在欠款问题，我们正在尽最大努力以最快速度解决。”对于乐视拖欠供应商货款的质疑，贾跃亭回复腾讯科技称。
乐视官方数据显示，乐视手机两年时间累计销售1700万台，快速增长的同时也带来巨大成本压力，今年销售高峰期一个月采购成本已达到30到50亿，超出乐视目前承受能力。
据贾跃亭透露，乐视接下来将通过三种方式处理手机业务欠款问题：一是内部筹集资金；二是外部融资；三是结束烧钱模式，控制成本，产生正向现金流。“未来手机业务要借鉴电视业务lepar模式，从生产到销售全部转向自营，把自有电商和线下渠道打通，减少渠道成本，释放生产力。”
导致乐视如今陷入新困境的原因其实很简单，乐视汽车、体育、手机等众多子业务在全球同时高速扩张，超出贾跃亭预期，也超出一直缺钱的乐视的投入能力。
美国发布会结束回来后，贾跃亭组织了几次总裁会进行反思，认定导致乐视现在困难的原因，并非生态战略不对，而是公司发展节奏太快，带来资金和组织两方面的难题。
具体来看，贾跃亭认为乐视在近两年发展过程中犯了三个错误：
第一，节奏策略错误。乐视的子业务生态布局过快，烧钱过快，策略应该更保守一些；第二，全球化步伐过快。乐视同时美国、亚太、印度和俄罗斯市场全线进入，组织能力没跟上，导致非上市公司旗下业务“后劲明显乏力”；第三，人员扩张失衡。大半年时间内，乐视全球从6000多人扩张到13000人，管理难度加大，业务之间比较割裂，人浮于事的情况比较严重。
除了资金短缺，贾跃亭首次对外强调了乐视蒙眼狂奔造成的组织管理的不足，“以往各个组织独立奔跑时，偏重自身发展、缺乏大局意识，造成生态割裂、跨组织之间协同低下、没有形成真正的生态化反。”
贾跃亭否认乐视将会裁员，但他表示，乐视年底考核会严格采取末位淘汰制，淘汰比例至少在10%左右。在员工考核这方面，贾跃亭认为乐视过去重心放在发展，做得极差。
某种程度而言，乐视今日所面临困局其实也是乐视基因决定的，“乐视不是组织决定战略，而是战略决定组织。所以当看到电视和汽车等行业的变革机遇时，我们会义无反顾的投资布局。”
贾跃亭告诉腾讯科技，当初乐视决定做汽车，算下来至少需要四、五百亿资金投资，内外部都在质疑这个决定，但乐视造车可能会让中国首次站在该领域世界前沿，自己目前已经投入100多亿资金，这是导致乐视整体缺钱的重要原因。
乐视对资金的需求已经远远超出乐视的融资能力。
贾跃亭认为，尽管遭遇诸多挫折，但乐视的生态战略布局阶段已经结束，接下来第二阶段的任务是调整节奏，专注经营，打造公司正向现金流，并继续组织变革。
在乐视各业务发展初期，客观形势所逼，只能烧钱来补贴用户，快速做大用户规模，用时间换空间；接下来，各子生态将从烧钱扩张，转向做深做透市场，加强内部协同，实现正向现金流。
从组织管理架构来看，乐视要启动最艰难的一次组织变革。管理层要以经营为导向、协同化反，对不合格的高管要坚决清除；为了避免渠道割裂和市场冲突，要建立生态销售与服务平台，打通整合互联网应用业务和付费会员业务等。
“我们原本预计，明年下半年乐视才会进入阶段性调整，但过快扩张提前把挑战抛给了我和管理团队。此次乐视第二阶段的调整，预计需要一到两年时间，去尽快实现平衡或者盈利，当然体育和汽车的周期会更长一点。体育业务现在的调整也相对较小，依然会保持较大投入。”贾跃亭告诉腾讯科技。
除了上述阶段性调整，贾跃亭还希望外界更加清晰的把乐视理解为上市公司、非上市公司、汽车生态三个大体系。
关于上市公司，贾跃亭认为自己过往关注度不够，接下来股民或可在资产注入预期、业绩表现以及大股东支持等方面期待乐视网表现。
乐视网近期股价下跌带来压力，但长期来看他并不担心，贾跃亭认为上市公司的内在价值没有下降，而是不断增长，电视业务和乐视云在良性发展，非上市公司也不会损害上市股东利益；乐视汽车生态布局前期则已经投资100多亿，主要用于研发（包括美国1000多员工支出）、设备和零部件采购、与美国工厂建设，以及控股易道专车和投资美国电动车科技公司Atieva；后期则参照Tesla模式，通过预售模式来降低成本。
在采访的最后，贾跃亭强调乐视的价值观、生态模式绝不会改变，“乐视没有中间状态，拒绝平庸，要么伟大，要么死亡。”贾跃亭告诉腾讯科技。
腾讯科技注：这是贾跃亭第一次全方位回应乐视面临的资金和管理问题，也是第一次全方面解读乐视生态战略。为不影响其原意，腾讯科技仅做基础文字梳理。实录大约2万字，谈及了包括乐视汽车、LeEco、乐视上市公司三大业务板块。无论是质疑还是相信乐视，这2万字都值得认真阅读。
腾讯科技：你觉得乐视开始有问题，一方面是资金紧缺，另一方面是管理问题。具体的征兆是什么？根据我们的了解，手机供应链上存在资金问题。
贾跃亭：首先表现在外最明显的征兆，还是集中在资金方面。在资金问题背后，发现我们的组织和管理都有问题。战略节奏过快也是问题，实在是太快了，快到连自己的能力都跟不上。
腾讯科技：对于资金状况，你肯定会有预计开销的明确计划和预期，比如说汽车要花多少钱，投入进去后，你也很清楚可能会给乐视带来资金压力。那你是在什么样的情况下决定要投这些钱？什么时候觉得应该把控一下整体扩张的速度？
贾跃亭：三年前我们决定进军汽车业的时候，当时乐视还是非常小。如果说现在决定做车，还有5%-10%的理由，但当年决定做车估计1%的理由都没有。三年前乐视刚刚把电视推向市场，虽然非常火爆，但是当时的现金流非常低，销售收入也很低。2013年时乐视的销售收入也就几十亿。但今年有可能会突破500亿。
腾讯科技：您指的是整体营收还是电视业务的收入？
贾跃亭：就是指上市公司那块，因为非上市公司那时候还很小。最多就几十亿的销售额。如果按传统的方法论来看，汽车厂商要做到年产销300万辆的规模需要1000亿到1500亿的投资。中国汽车行业单一品牌最大销量是200万辆，是上海通用和上海大众，而这两个品牌的一把手现在都已经加入乐视。他们对这个情况非常了解。但即使是用乐视的新模式来做至少也得400亿到500亿，这个数字在当时几乎就是天文数字。
所以，如果说从组织决定战略，或者能力决定战略这个角度，绝不可能做这个决策。但是我们还是反过来思考这个问题。当时决策就在这里（乐视大厦贾跃亭办公室），我坐在这儿，我们有十来个核心高管，大部分都反对。那天雾霾就像昨天、前天一样。我说大家看窗外，如果我们乐视去做了，如果5-10年后满北京城都跑的是电动汽车，雾霾至少能降一半或者40%。即使乐视做车可能把我们拖死了，甚至把上市公司拖死了，我们叫万劫不复，但是其实只要乐视做了这件事，我认为在中国就能极大地推动这个产业的发展。因为最起码我们算是举了一面很重要的旗帜，能够吸引很多的从业者加入到这个电动智能造车的大潮当中。所以，使命感还是非常重要的。
第二，资金问题。乐视在这么多年的发展过程中资金从来没有充足过，永远都是资金的能力远远小于战略的需求。我们已经习惯一次又一次克服这种困难，所以我坚定地认为我们能克服这个困难。当然，这次的困难比我们预想的的确要大，但是它不是不可克服的。
那么造车的这四五百亿资金到底怎么来？我们其实是分节奏来做的，和当年做电视一模一样。当时很多记者说，我们2012年9月19日发布电视时，仅电视的投入就最起码15-20亿之间，当时15亿、20亿的当量对当时的乐视来说，和我们要投入四五百亿做汽车队现在的乐视是同样的问题。我们2012年时体量更小，因为乐视每年都是一两番的速度在增长，但是其实我们用很新的模式，也没有投入太多的钱，就产生了很好的正向现金流。所以我们认为汽车和电视非常像，而且也进入了正好是面临着百年不遇的重大历史变革期，而我们中国人率先看到了这个机遇并且坚定地去做，这在当时太难得了，即使真的被拖死也应该去干这个事，何况还有一丝的可能呢？
再回过头来看，现在看我们汽车的进展，看看我们汽车产品的本身，再看看我们初步形成的完整汽车生态，我觉得最起码一半能证明当时的决策是对的。当然现在依然还没有人相信，但是我们内部的人很清楚，我们现在的产品出来了，有机会可以去美国试乘。BetaCar都已经出来一个多月，绝对是相当颠覆的一款产品。这辆汽车我是首席产品官，你们可想而知它有多么的颠覆，因为我不懂汽车，所以我做出来的东西肯定和传统汽车有非常大的差异。
腾讯科技：你能否介绍一下BetaCar？
贾跃亭：这是高度机密的。我们在明年初的CES会正式发布，但是可能这次也不公布核心参数，我们会分几次来发。
我们的车比特斯拉的Model X要大，比它的要舒适多了。凡是去看了的人，比如高通的董事长保罗•雅各布，上个月我在美国的时候他专门去看了一眼，看完之后他说本来下周就要买特斯拉Model X，决定不买了，就要等这辆车。因为他看了之后觉得比Model X领先很多。
在理念上Model X还是一个电动车，它的核心还是电动，而我们的核心已经不只是电动，电动只是我们的核心之一，它不是我们的全部核心要素，只是五大要素之一。所以这辆车现在能做到这种地步，我经常说的那句话，记者们肯定听起来又会说“瞎吹”，就是“乐视造车这件事能够让中国的汽车产业第一次站在世界汽车产业的最前沿”。这句话肯定没人相信，那不是疯了吗？但是看完这个车之后，我认为最起码信心能增加50%，最起码开始一半相信，包括我们的几个核心投资人。
我身边的朋友，包括我们的高管一开始都不相信这些事能够成为现实。汽车产业大家都知道是工业领域皇冠上的明珠，它的复杂程度远远比电视和手机复杂很多倍，一个外行怎么可能做出来呢？但是最起码我们现在BetaCar已经能够看到，能够实现很多领先的东西。
回到资金方面，我的自我反思之一是，我一直认为资金不是问题，只要你把战略足够地前瞻、足够的领先，产品足够颠覆，有足够的用户价值，只要你的组织能力足够强，只要能把事做出来，资金自然会追随而来的。这是我这些年来的感觉和经验。
腾讯科技：具体而言，你怎么如何破解乐视目前的资金难题？
贾跃亭：乐视的资本结构分成三部分。
一是上市公司。上市公司是非常良性的，因为上市公司独立运作，它是封闭运作的。上市公司的核心业务是视频、云和电视。电视现在已经不可阻挡，电视发展的自有现金流非常大。虽然我们电视在亏钱，但是现金流很好。所以，上市公司这块没有问题。
二是LeEco Global，就是乐视的非上市公司体系。
三是汽车。因为汽车是一个独立的子生态。所以整个乐视分成这三大部分。
乐视的LeEco Global，也就是乐视的非上市公司体系和汽车的资金有一定的关联性。前期都是我个人投资，因为我的理念一直是不倡导过早融资，也不倡导过度融资，所有的业务都是前期我个人的钱先投，投到一定程度之后再去融资。
这样做的原因有两个，第一是保护我们的团队利益，如果过早过度融资，很快大家的股权就被稀释的很低，因为我会把我70%以上的股权无偿地分给大家，分两个维度，垂直公司30-50%，母公司30-50%分给核心团队。如果过早稀释那就是稀释大家的利益。
第二，乐视这种战略非常与众不同，甚至说非常异类，也就是我总说的那句话——99%的人都不看好的事才是伟大的事。如果过早地融资，战略方向就不在我们手里掌控了，可能逐步又回归到平庸的公司。乐视的理念就是要么成就伟大，要么走向死亡，我们不愿意做一个平庸的公司。来乐视的很多人也是认同这种观点的，否则也不会来这么困难的一个公司。
所以，这两个原因导致了我们在融资上总是动手很晚。
另外一个客观原因和第二件事密切相关，就是大家都不看好。第一是不看好，第二是看不懂。只有部分极少的人是拥趸，认为这种模式有可能是真正的颠覆。但是大部分的资本都是比较短视的，没有资本愿意跟你绑到一起做殊死一搏，资本都是锦上添花的事情，你好的时候我给你投，不好的时候避之不及。所以这个客观状况也导致我们的融资能力偏弱。
腾讯科技：接下来乐视汽车会进行新的融资吗？
贾跃亭：汽车我们还没有启动下一轮的融资。这两块资金都是我个人投的钱，我个人投的钱其实是可以调整的，有些投到LeEco Global而有些投到汽车，哪边紧张的时候就把这块的钱抽出来，除了上市公司封闭之外，这两个非上市体系的资金一定程度是打通的。
腾讯科技：目前乐视汽车的资金短期内够用吗？
贾跃亭：说实在的，乐视汽车资金比较紧张，我个人在汽车生态内投了100多亿，都是我个人的钱，包括这次融资的钱，加起来已经一百五六十亿。汽车资金需求最大的是三部分，第一部分是研发。乐视在美国1000多人的研发队伍，每个月整个的人工成本在2000万美金左右，一年的研发有两三亿美金。第二部分是整个设备的采购和零部件的采购，BetaCar需要大量的设备。第三部分是工厂的资金。这三块资金加起来需求量非常大，只不过乐视的模式只需要传统模式三分之一或者一半的钱就够用，因为我们都是提前预售的，不像传统的车都是造出来之后才铺下去。
所以，的确在汽车当中投入了大量资金，如果把汽车生态里投入的100多亿拿一半放到LeEco Global都不会出现今天的这种状况。我经常向管理团队说，福布斯排行榜每次出来似乎我的排名都还不错，但我其实是最穷的人。2014年我们大磨难时，大家为什么能留下来呢？因为大家也知道乐视就是我的生命，乐视死了我要那财富也没有任何意义，我活着也没有任何意义。大家都很不明白，包括家人也不明白，但是时间待的长了也就明白了，应该和公司真正地成为命运共同体。
现在汽车资金紧张、LeEco Global资金也紧张。汽车的资金问题现在正在全力解决当中，当越来越多的人去美国看完之后，就会愿意为这个梦想买单。所以，乐视汽车的资金问题应该很快能解决。
另外，LeEco Global的供应链资金也在快速解决当中。
腾讯科技：所以其实现在最大的问题就是乐视手机供应链的资金问题。
贾跃亭：目前乐视电视供应链不存在任何问题，电视供应链第一是独立运作的，第二它现金流很好。比较紧缺的还是在手机上，主要是手机供应链。
腾讯科技：现在有没有应对措施？
贾跃亭：现在从几个方向解决。第一，我们把非上市公司内部的资金要尽快筹集起来解决供应链的资金问题，能解决一部分。第二，我们正在外部推进一些融资，因为还是有一些人非常看好这种模式。第三，最根本的是我们会宣布一个大的组织变革，明天还会宣布一个最重要的战略节奏调整，就是乐视生态会提前进入第二阶段，最起码比我的预期当中要提前半年到九个月的时间。从第一阶段通过烧钱去大规模获取高价值用户，进入到规模获取高价值用户和正向自有现金流快速增长相结合的阶段。这是我们的非上市公司体系要采取的新战略。
而乐视的上市公司体系，就是超级电视生态要进入全面的盈利期，因为电视其实现在还是在烧钱的，但烧得已经很少了，到下一阶段要开始全面盈利。
所以，这次整个的战略调整对乐视资金问题是根本性的解决方法。这是第一策略，也是一个顶层的策略调整。
再往下是我们的组织调整、组织变革。我们会有一个大的组织变革，销售体系要彻底真正打造成生态型的销售体系，甚至我把它的高度定位为零售业的二次革命。一次革命是亚马逊、ebay、天猫、淘宝的模式，用线上的零售变革线下，但是它只是把渠道变化而已，本质没有改变，本质还是渠道和平台。
下一次的二次变革我认为有三个方面：
第一是真正的线上线下融为一体，能够产生共振甚至产生化学反应。原来的O2O其实已经喊了好多年，但大部分都是互斥的，线上和线下很难实现共振，更别提互推。
第二是自营。生态化和自营是密切相关的，只有真正把线上线下融合到一起，并且采用自营的模式才能够真正地实现。
腾讯科技：自营是指乐视要自己去开店吗？
贾跃亭：乐视现在的LeMall就是自营，就是我的自有产品加我的自有电商，这是线上的纯自营，没有渠道，我的出厂价就是我的零售价。所以我们定价能有一定的竞争力，这只是自营去渠道化的1.0模式。
更重要的是如何把线下也自营化，并且把线下和线上彻底地融为一体，彻底打通。这就是和淘宝、天猫、京东最本质的不同，也就是生产关系发生了真正的改变，这才能够有更大的生产力的释放。
腾讯科技：但线下一定会涉及到新的成本问题。
贾跃亭：对，这就是我们的Lepar模式。为什么电视这么成功？电视的成功也是几乎出乎所有人的意料，甚至出乎我的意料。因为电视成功绝不仅仅是现在看到的表现。今年的销量在五六百万台，它背后的意义有几个方面。
第一，它是绝对的行业第一。现在中国第一也就是700多万台，700多万台它有两个水分，第一大部分都是40寸以下、32寸的电视，四分之一甚至三分之一都是小尺寸的，这些电视对乐视来讲其实根本没价值，因为乐视其实是获取用户而不是卖硬件。
第二，它们大部分都是伪智能电视，甚至是三分之一或者40%都是非智能电视或者是智能化极低的，它们绝对不会舍得用乐视的这种芯片，都是用极便宜的芯片。所以在真正的智能电视领域，它们也就三四百万台。乐视已经遥遥领先，而且还是在供应能力不足的情况下实现的。
乐视电视的售卖几乎没有通过任何传统电视机厂商原有的销售渠道，这是很大的奇迹，我们认为这是很大的变革。不光是在产品端和服务端变革。传统电视厂商它们的销售大量走的是国美、苏宁，这是它们的第一渠道，然后是它们各省的代理、各区域的代理，用代理模式层层加价。
但是我们乐视80-90%完全是自营渠道卖出去的。自营渠道有两个，第一是LeMall，第二就是Lepar。你们说Lepar是很重的模式，但是Lepar几乎没有投入任何的资产进去。我们是真正地把共享经济的模式引入到销售领域。共享经济绝不仅仅是专车共享、汽车共享，也不仅仅是房产共享。这也是乐视为什么收购易到的一个原因，我们希望把共享经济生态化，把共享模式延伸到很多的行业。
所以，销售行业我们也是真正的共享模式，是将全社会的资源整合到一起，而不是代理。为什么叫partner？这些人都是我们的股东，大家才能够真正地有长远的共同的价值观。第一有共同的价值观，第二愿意为长远的利益牺牲短期的利益，同时大家愿意真正地绑到一起，全力地往前奔跑。现在很多的手机零售商今天华为好卖就卖华为，OPPO好就卖OPPO，所以我们的自营体系非常重要。
这次的组织变革，也是生态演进、战略演进自然而然的过程，只不过我们把它提前了，同时也是解决现在资金高度紧张的根本手段和方法。
腾讯科技：也就是乐视不再扩张了？
贾跃亭：对，乐视的第一阶段是完成生态布局，首先是各自独立蒙眼狂奔，所以有很多割裂的情况，但同时我们有一定的生态化反，更多的是靠顶层组织推动它们实现化反。第二个阶段有几个重大变化，第一是在战略节奏上，我们要发生调整，要快速实现大规模的正向现金流，第二是整个的组织要全面的平台化，其中一个例子就是销售型组织。原来我们的销售体系有两大问题，第一个问题是割裂在各自的业务线当中，电视有电视的销售部，手机有手机的销售部，其它的以此类推。
接下来的变革是要成立一个真正的生态型的销售平台，把所有的销售打通，放到一个平台上，这样就不会产生这种冲突，就能够产生合力。原来存在的第二个问题是各自有各自的渠道。因为我们是自营，尤其是手机，电视我们做的非常彻底，完全自营，手机走的是传统+生态的模式，还是更多地把传统和自有模式结合起来，所以导致在同一个区域内不同的销售渠道之间的利益冲突非常严重，没有形成合力。所以这次的整合要彻底解决这个问题。
腾讯科技：生态平台化有两个问题。比如乐视体育子公司，有独立的融资，有独立的外部股东，如果说乐视手机缺钱就把钱调一部分用，这样其实损害了乐视体育股东的利益，这个怎样平衡？
贾跃亭：因为我们很多公司都实现了一定的融资。如果需要控股调动资金，要合法的借款，签借款协议，它们困难的时候控股会借钱给它们。
腾讯科技：乐视生态的问题是各个业务的股东太多了，有上市公司的股东，有每个子公司的股东，最后你们用这种平台化来做打通，在财务结算上是否有很多困难的地方？
贾跃亭：乐视的打通等于是把销售体系彻底打通了，每个独立的公司和它之间是结算关系，但是我们的管理上又是生态型的管理，都是交叉管理的。所以在整个财务结算上是完全清晰的。
腾讯科技：即便是借款的模式，比如体育融了一笔钱借给其它公司，那么体育的节奏、策略可能会变慢，业务可能会受影响，这个怎样平衡？体育融到的钱不会到其它地方去吗？
贾跃亭：不会。
腾讯科技：因为体育也是一个比较烧钱的业务，版权比较贵，像购买中超的版权投入等。
贾跃亭：对，因为当时控股给体育借了很多钱，体育融完资之后也有一部分钱还给控股了，但是早期的钱是控股借给它们的。
腾讯科技：像体育这个业务可能比乐视手机或者电视困难一些，因为它的现金流可能不像硬件这么快回来，广告和会员跟不上体育的投入速度，对于这样的业务乐视怎么对待？
贾跃亭：体育的烧钱周期会更长一些，不像手机业务想盈利迅速下一代产品只要定价不那么激进，同时我们的生态收入现在增速其实非常快，就是非硬件收入，手机很快就能持续，但是体育和手机的特征不一样，它的盈利是靠另外一种方法，包括会员、广告，甚至体育类的智能硬件，所以它们的变现周期会长一些。但是体育业务对乐视来讲至关重要，因为乐视体育用两年时间成为了绝对的行业老大，无论是用户数、收入规模还是价值创造上，都是行业遥遥领先的，而且体育对整个生态的反哺作用是非常大的。在乐视电视中看体育的体验比下一个其它的体育APP要好太多了，这就是我们要打破创新的边界。
腾讯科技：乐视体育前期还是需要高投入的时期？
贾跃亭：体育从大的战略方向，从战略实现节奏、战略落地的节奏到策略都不会有太大的调整。现在体育并没有出任何问题，目前造成我们资金高度紧张的就一个业务，就是手机业务，其它的都是在我们的计划内和设想内的，就手机是出乎我们意料的。我下午发了一封信给全员，标题就是“乐视的海水与火焰”，到底是沉入海底还是把海洋煮沸，其实现在乐视一边是高歌猛进，业务在高速成长，另外一方面是冰冷的资金链，资金问题给我们造成一种非常割裂，乐视总是割裂感很强，一方面乐视创造的奇迹太多了，另一方面面临的困难也是相当大的。这是目前大概的一个状况。
腾讯科技：手机这块其实是乐视低估了用户的需求？
贾跃亭：是，手机创造了很多奇迹，手机也是冰与火，在火的时候突然就坠入寒冬。现在是11月，三个月前是我们的历史峰值，在六七月份单月出货量已经将近300万台，我们创造了很多奇迹，的确也烧了一部分钱，但是还是资金调度没有规划好，导致供货不足，销量就下降一半，现在只能保持100多万的出货量，到处缺货。
昨天联通全国众筹，乐视手机又是第一名，乐Pro 3一款我们众筹了185万台，就是各省报销量，这个是几乎不可撤销的，绝对的第一。为什么联通那么喜欢乐视手机呢？在联通销售的所有手机品牌中，乐视手机产生的ARUP值，产生的流量拉动仅次于苹果，和苹果非常接近，等于我们是苹果四分之一、三分之一的价格，但是产生的价值和苹果是一样的，比其它品牌的ARUP值要高很多，这就是生态手机的独特之处。
另外，乐Pro 3现在也开始快速地出货了，乐Pro 3是乐视第三代产品的第一款，我认为它的整个品质、体验又上了一个很大的台阶，我们三代就做到这种水平，证明乐视的产研能力还是不错的。
腾讯科技：如果乐视烧钱速度放慢的话，您会担心对它的增长速度会有很大的下降趋势吗？因为可能手机价格就变高了，肯定整体会影响出货量，你会担心跌的过快吗？
贾跃亭：会有影响，但绝不会有大影响。这次调整我们绝不仅仅是节奏放慢和策略调整，我们不那么烧钱了，但是更重要的是要组织调整。组织调整涉及到很多方面，其中一个是销售组织的大变革，销售组织变革背后是销售模式的变革，我们相信在电视上取得的巨大成功绝对能复制到手机上，现在看乐视在全国那么多Lepar很少有卖手机的，更多的是把利益给了第三方渠道了，更多的其实是侧重于传统模式，生态模式为辅了，这也是导致出现现在状况的一个重要原因。这次变革之后，我们将变成完全以自营O2O为核心的全渠道的立体销售体系。这次在手机销售上会有非常大的变革和反转，完全把电视销售的模式借鉴过来，所以对销售我认为不会有太大影响，短期可能会有影响，但是长期会有巨大的帮助。
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